Juntos, pero no revueltos



Todos los días nos encontramos con numerosos artículos, estudios, newsletters, etc., que nos dan pistas y claves de cómo implantar las redes sociales en nuestras empresas, de las bondades del cloud computing, de la necesidad de flexibilizar nuestra fuerza laboral o de cómo la consumerización de IT está generando inquietud en las organizaciones.

Sin duda, son tendencias que más tarde o más temprano se deben afrontar en las empresas, pero mi duda es si realmente las empresas alcanzan a visualizar el enlace entre ellas o si su implantación en las organizaciones responde realmente a necesidades de competitividad, productividad y eficiencia, más que a impulsos (o pulsos) internos para conseguir una reputación digital pasajera.

En primer lugar, la diversidad en el patrocinio de las iniciativas dificulta una visión global en su implantación. Por ejemplo, mientras que aquellas relacionadas con el teletrabajo o las intranets sociales, nacen (o deben nacer) desde los departamentos de Recursos Humanos, la virtualización o el cloud son lanzadas desde las áreas TIC, así como los proyectos de movilidad de la fuerza de trabajo, normalmente son lanzadas desde las áreas de negocio o comerciales.

Y os preguntaréis en este momento, ¿qué tienen que ver unas cosas con las otras, si en realidad son iniciativas que se realizan de forma independiente sin mayor problema? Efectivamente puede ser así, pero si queremos obtener la máxima rentabilidad y dotarlas de mayor potencial a todas ellas, con independencia de su naturaleza, debemos considerar un factor común (y absolutamente necesario) que debe estar presente a la hora de implantar estas iniciativas en las organizaciones: el cambio de paradigma hacia un modelo de fuerza laboral flexible.  Este cambio de paradigma, desde mi perspectiva se basa as su vez en 3 cambios socio/laborales que se están produciendo:

  • Cambio de relaciones trabajador/empresa, cada vez son menos duraderas, de mayor componente contractual o mercantil y dónde el trabajador tiende a valorar más un entorno de aprendizaje, desarrollo y capitalización del conocimiento, que a una empresa de carácter “paterno” donde aportar de forma continuada, a cambio de un empleo estable hasta la jubilación.
  • Sentido de pertenencia a la comunidad o al grupo más que a una marca.  Aunque existen y existirán siempre excepciones, la asociación a una marca determinada, “soy de tal compañía” o “soy de tal otra”, como valor intrínseco del profesional, ha dejado paso a “pertenezco a tal grupo” o “tengo una red de n contactos afines”, es decir, es mayor el valor del grupo como conjunto, que aporta y contribuye hacia el individuo, que el simple hecho de estar alineado a un nombre concreto. La clave en este caso, sin duda, es transformar la empresa hacia valores de grupo y colaborativos, en vez de seguir inculcando la marca a “sangre y fuego”.
  • Mejora del balance vida/trabajo. El concepto de conciliación está asociado directamente  a la flexibilidad, son términos que van íntimamente ligados y que bien gestionados, permiten el desarrollo de los dos factores anteriores. Una mayor conciliación, implica un mayor compromiso con el grupo al que pertenezco (empresa) y me hace ver mi trabajo, como la necesidad de alcanzar objetivos de valor (relación contractual).

Por tanto, si tomamos el cambio de paradigma como elemento común y volvemos a las iniciativas mencionadas, vemos que todas tienen elementos importantes que contribuir a este cambio, bien desde la perspectiva de infraestructura tecnológica, para dotar de transparencia y  agilidad a la organización a la hora de trabajar desde cualquier lugar, como desde la perspectiva de cultura organizacional, incorporando políticas de teletrabajo y flexibilidad, fomentando el sentido de pertenencia a la comunidad y propiciando la participación y la contribución activa, lo que enriquece al grupo y por tanto incrementa el valor de la organización.

Este cambio de paradigma debe servir para conseguir una fuerza de trabajo productiva, más comprometida con los valores (como grupo) y plenamente alineada con los objetivos de la empresa, lo que repercutirá sin ningún atisbo de duda en mayores ingresos y mayores beneficios para las empresas.Por consiguiente, cuando trabajemos estas iniciativas, intentémoslo hacer de forma coordinada, pensando en un único modelo a futuro,  diferente pero necesario. A la hora de generar el plan de viabilidad, no pensemos única y exclusivamente en la dimensión del ahorro de costes, valoremos igualmente la capacidad de aumentar los ingresos a través de una estructura y fuerza de trabajo ágil, dinámica y competitiva.A la larga, todas las iniciativas tendrán su momento de implantación, la clave del éxito reside en que convivan Juntas pero no revueltas.

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